Beta

Kehittämisen organisointi

Uudistamme organisoinnin sekä roolien ja vastuiden kuvauksia ja rakenteita parhaillaan vastaamaan palveluilla johtamisen tarpeita. Palaa pian katsomaan tuloksiamme!

Palvelujen organisointi

Palvelukokonaisuudet - satoja palveluja

Kaupungin palvelurekisterissä on tällä hetkellä julkaistuna 749 palvelua, joista noin 500 perustuu lakisääteisesti kunnille asetettuihin tehtäviin (Palvelurekisteri 18.11.2019).

Kehmet-palvelut-kuva.png

749 palvelua on kuitenkin todellisuudessa vain yläkerros. Nämä palvelut koostuvat useista osapalveluista. Palvelut voivat olla perinteisiä luukkupalveluita, toimipisteitä ja fyysisiä palveluita, tai sitten digitaalisia. Useat fyysiset palvelut sisältävät digitaalisia palvelukomponentteja.

Kansallinen suositus palveluluokituksista

Valtiovarainministeriö määrittelee sivustollaan (vm.fi) kunnan tehtävät seuraaviksi ylimmän tason palveluiksi:

  • koulutus ja päiväkoti
  • kulttuuri-, nuoriso ja kirjasto
  • kaupunkisuunnittelu, maankäyttö
  • veden- ja energiantuotanto
  • jätehuolto
  • ympäristöpalvelut
  • sosiaali- ja terveyspalvelut (sote-uudistuksen vaikutuksen alainen)
  • palo- ja pelastustoimi (sote-uudistuksen vaikutuksen alainen)

Nämä valtiovarainministeriön ylimmän tason palveluluokat vastaavat hyvin kaupungin toimiala- ja palvelualuejakoa lisättynä tietyillä toiminnoilla kaupunkikonsernitasolta (ks. kuva yllä).

Lisäksi JUHTA eli julkisen hallinnon tietohallinnon neuvottelukunta on laatinut suosituksen kuntien ja kuntayhtymien palveluluokitukseksi (JHS 200). Sen viimeisin versio jaottelee kuntien ja kuntayhtymien palvelut 137 erilliseen palveluun (v2019). Periaatteessa kaupungin palvelurekisterin 749 palvelua ja JHS 200 -luokitus toimivat kaupungin yhteneväisen palveluhierarkian kulmakivinä.

 

Kehitetään palveluita kokeiluista käyttöön

Palveluja on järkevää kehittää eri kypsyystasoilla. Tehokkaalla kokeilulla saadaan suuremmat investoinnit kohdennettua paremmin. Vaikka palvelu on jo käytössä, on elintärkeää pitää se elinvoimaisena jatkokehittämällä olemassa olevia ominaisuuksia ja prosesseja.

Kehmet-konsepti-palvelukehitys-kuva.png

Siksi KEHMET-viitekehyksessä palvelujen kehittäminen on kolmessa korissa (kokeilut, kehitys, käyttö). Pareton sääntöä soveltaen, 80% kokonaiskustannuksista on palvelun arkipyöritystä ja 20% kehittämistä. Näiden 20% prosentin tehokkuus kuitenkin määrittää, kuinka paljon rahaa ja resursseja tähän 80%:iin tarvitaan, millä laadulla palvelu toimii ja kuinka hyvin palvelu vastaa asiakkaan tarpeeseen.

Kehmet-kehittamisen-osuus-pareto-kuva.png

Se, mitä kehitetään ja miten, ei siis ole yhdentekevää. Kehittäminen kohdentuu tehokkaasti, kun tehdään riittävästi kokeiluja, jotka kohdentavat suurempia investointeja tehokkaammin sekä huolehditaan myös palvelun elinvoimaisuudesta käyttövaiheessa.

Kokeilujen tarkoitus on siis tehostaa palvelunkehitystä. On paljon todennäköisempää, että varsinainen kehitysaktiviteetti tuottaa haluttua tulosta, jos ratkaisuja on ensin pienimuotoisesti kokeiltu käytännössä. Myös lopullisten ratkaisujen kilpailutus konkretisoituu oleellisesti, kun hankinta-asiakirjat voivat perustua konkretiaan teorian sijasta. Kokeilu ei aina ole mahdollista, mutta kokeilun tulisi kuitenkin olla lähtökohtainen oletus.

Kaupunkilaispalvelu vai tukipalvelu

Kaupungit ovat olemassa sitä varten, että ne tuottavat kuntalaisille, turisteille, kaupungissa asioiville, yrityksille ja yhteisöille heidän tarvitsemiaan palveluja. Näitä kaupunkilaispalveluja ei voi kuitenkaan tuottaa ilman elintärkeitä tukipalveluja, kuten henkilöstöhallintoa, taloushallintoa, tietohallintoa ja lukuisia muita hallintopalveluita.

Kehmet-palvelurakenne-ylataso-kuva.png

Digitalisaatio tarkoittaa käytännössä sekä kaupunkilaispalvelujen, että tukipalvelujen muuttumista yhä digitaalisemmiksi. Siksi teknologiapalvelut ja teknologiakyvykkyydet tulevat yhä tähdellisemmiksi. (Ks. myös 'kunnan johtamisen viitearkkitehtuuri')

Palveluportfoliot

Palvelujen salkuttamisella tavoitellaan läpinäkyvää palveluiden elinkaarihallintaa konseptoinnista käyttöön ja lopulta palveluvalikoimasta poistumiseen saakka.

Kehmet-palveluportfolio-kuva.png

Palvelusalkun tarkoituksena on myös mahdollistaa tarjoamahallinta. Se tarkoittaa lyhyesti sitä, että erilaisille asiakassegmenteille kyetään koostamaan yksittäisistä palveluista ja palvelujen osasista erilaisia palvelupaketteja ja sitten koostaa palvelupaketeista erilaisia palvelutuotteita palvelutarjoamiksi eri asiakassegmentteihin.

Kehmet-palvelusalkkurakenne-kuva.png

Kun palvelusalkku koostuu palvelukompontenteista ja niiden riippuvuuksista, helpottuu esimerkiksi toimialasiilot ylittävien palvelutuotteiden määrittely sekä kehittäminen. Myös kolmansien osapuolien palveluosasia voi hyödyntää joustavammin kaupungin palvelutuotteissa. 

Tuoteomistaminen

Periaatteessa jokaisella kaupungin palvelulla olisi hyvä olla tuoteomistaja, joka vastaa palvelunsa toimivuudesta sekä sille asetetun arvolupauksen lunastamisesta. Tuoteomistajan tulisi myös vastata siitä, mihin suuntaan palvelua tulisi kehittää. Kun palveluita on niin paljon kuin Helsingin kaupungilla ja ne ovat niin isoja, ei yhtä kaupunkilaisen kokemaa palvelua käytännössä voi kuitenkaan hallinnoida vain yksi tuoteomistaja.

Kehmet-palvelurakenne-kuva.png

Se, mitä kaupunkilainen näkee ja kokee palveluna, on käytännössä iso koneisto, jossa on ainakin kuvan mukaiset kerrokset ja tuoteomistajaverkosto.

Linkki tuoteomistajan pikastarttiin

Tuoteomistajaverkosto

Esimerkki

Kehmet-tuoteomistajaverkosto-kuva.png

 

Tuoteomistajakerroksia tarvitaan niin monta (tai niin vähän), että jokainen palvelukoneiston osa on hyvin hallinnassa. On selvää, että heti, kun palveluun tulee digitaalisia IT-ominaisuuksia tai erillisiä digitaalisia osapalveluja, tarvitaan näitä varten teknologian riittävän hyvin osaava tuoteomistaja. Silti kokonaispalvelusta tulisi kuitenkin vastata yksi tuoteomistaja ja hänen tulisi johtaa tuotteen ympärille muodostuvaa tuoteomistajaverkostoa koko palvelukoneiston laajuudessa.

Vastaava kerroksellisuus toki pätee myös sisäisiin tukipalveluihin, kuten henkilöstöhallinnon ja taloushallinnon palveluihin. Silloin vain ei ole kyse kaupunkilaisen kokemista palveluista, vaan Helsingin kaupungin toiminnan ylläpitämiseksi oleellisista hallinnollisista toiminnoista.

Tuoteomistajaverkoston tulisi siis olla mahdollisimman yksinkertainen, mutta kattava. Ylläoleva esimerkki ei vastaa suoraan todellisuutta, mutta osoittaa millä tavoin tuoteomistajuutta saattaa joutua jakamaan verkostoksi. 

 

Tutkimustoiminnan organisointi

Tutkimustoiminta tulisi organisoida palvelukoneistoa tukevaksi.

Digitalisaatio pakottaa niin julkisen kuin yksityisenkin sektorin etsimään kokonaan uusia tapoja täyttää perusmissionsa. Kuntasektorilla perusmissio määräytyy valtion kunnille asettamista tehtävistä. Yllä mainitut 749 palvelua ovat muotoutuneet evoluutiona näiden tehtävien ympärille. Digimuutos tarkoittaa disruptiota tähän evoluutioon. Siksi Helsinki on ollut vuosia aktiivinen tutkija esimerkiksi omistamansa Forum Viriumin Oy:n kautta.

Kehmet-konsepti-tutkimus-kuva.pngTutkimustoiminta poikkeaa oleellisesti palvelukehittämisestä. Tutkimuksellinen kehitys ei välttämättä suoraan tue olemassa olevia palveluja, vaan sen tarkoituksena on selvittää uusia tapoja vastata kaupungin perusmissioon. Onnistuneet tutkimustulokset ja kokeilut sitten johtavat esimerkiksi olemassa olevien palvelujen uudistamiseen tai kokonaan uusien palvelujen muodostamiseen.

Kehittämisen ohjaaminen

Johto/ohjausryhmä

Kehittämisen ohjaaminen edellyttää aina ainakin yhden viranhaltijan tai toimielimen vastuualueeseen kytkemistä. Tämä henkilö on useimmiten myös johtoryhmän tai ohjausryhmän puheenjohtaja.

Kehmet-organisaatio-kuva.png

 

Kehitystiimi siis tarvitsee joltain viranhaltijalta tai toimielimeltä oikeutuksen kehittämiseensä. Jos johto/ohjausryhmärakennetta ei erikseen aseteta, löytyy kehittämisestä vastuullinen taho kehitystiimin normaalista raportointisuhteesta. Vastuullinen on silloin esimerkiksi oma esihenkilö, kunhan hän toimii viranhaltijana tai toimielimen toimintavaltaa käyttävänä henkilönä koko kehittämisaktiviteetin laajuudessa.

Pääasia on, että kehitysaktiviteetin ohjauksesta vastuullisena löytyy seuraavat roolit:

  • Puheenjohtaja on päävastuullinen viranhaltija tai toimielimen toimivaltaa käyttävä henkilö
  • Kehitysaktiviteetin omistaja voi olla joko sama tai kokonaan toinen henkilö esim. palvelualueen päällikkö. Hän kuitenkin on hankkeen sponsori ja useimmiten alulle panija.
  • Palvelun omistaja - on johtaja tai päällikkö, joka ei suoraan operoi kehitettävää palvelua, mutta vastaa toimivallaan siitä.
  • Toteuttavan organisaation edustajat ovat tärkeitä jäseniä, koska he vastaavat toteutukseen kiinnitettävistä resursseista
  • Ylläpitävän organisaation edustaja on tärkeä, koska hän vastaa tulosten jalkautumisesta, käytöstä ja resursoinnista
  • Tuoteomistaja tai hankepäällikkö valmistelee ja tuo asiat päätettäväksi

Ohjaamisen organisointivaihtoehdot

Hankkeelle voidaan nimetä johtoryhmä, ohjausryhmä tai molemmat. Johtoryhmäksi voidaan myös osoittaa jokin toimivan organisaation johtoryhmistä niin haluttaessa. Pienemmissä kehityshankkeissa voidaan johtoryhmän vastuu osoittaa myös linjaorganisaatiossa viranhaltijalle.

Alla on kuvattu Helsingin kaupungilla käytettyjä eri vaihtoehtoja johtoryhmän ja ohjausryhmän organisoimiseksi. 

Kehmet-JORYOHRY-kuva.png

Jatkuva vai kertaluonteinen ohjaaminen

Kertaluonteinen kehittäminen tehdään useimmiten hankkeina tai projekteina. Jatkuva kehittäminen rakennetaan yleensä pitkään jatkuvien kehitystiimien varaan, joita ei ole sidottu vain yhteen hankkeeseen.

Kehmet-jatkuva-vs-hankeohjaus-kuva.png

Hankkeiden on tarkoitus alkaa ja päättyä ja sitten siirtää vastuu normaalin päivittäisorganisaation huoleksi. Hankkeen tai projektin ei siis ole koskaan tarkoitus vastata lopullisen tuloksensa ylläpidosta. Jatkuva (usein ketterä) kehittäminen toimii toisin. Kehittäminen ja käyttö ovat silloin yhtä ja samaa toimintaa yhden ja saman ohjauksen alla. 

Siksi johto/ohjausryhmän organisointi poikkeaa näissä kahdessa tapauksessa oleellisesti toisistaan. Kertaluonteinen johto/ohjausryhmä lakkaa olemasta kehitysaktiviteetin valmistuttua ja siirtää operointivastuun operatiiviselle johto/ohjausryhmälle. Jatkuva kehittäminen on koko ajan mieluiten päivittäistoimintaan perustetun johto/ohjausryhmän alaista toimintaa.

Tiimien organisointi

Hierarkkinen hankeorganisointi

Julkishallinnon organisointikulttuuri tukee luontaisesti hierarkkista hankeorganisointitapaa.

Tähän lisätään pian projektiorganisointiin perustuva hierarkkinen hankeorganisointiesimerkki.

Autonominen kehitystiimien organisointi

Autonominen organistointi edellyttää pitkälle vietyä vallan ja vastuun delegointia, minkä toteuttaminen on julkishallinnossa haasteellista alinta viranhaltijaa ja virallista toimielintä alemmalle tasolle.

Tähän lisätään pian ketteriin autonomisiin tiimeihin perustuva kehittämisen organisointiesimerkki, sekä edellytykset vastuun delegoinnille tiimitasolle.

 

 

 


Lisää aiheesta

 

Luonnos