Tiimin lean-kehitys

Kyvykkyyksiä ja osa-alueita, joita tarvitset henkilökohtaisen tason lisäksi tiimitasolla leanaamiseen. Henkilökohtaisen tason ja tiimitason osaaminen ovat edellytys organisaatiotasolla tapahtuvaan kehittämiseen.

Rakentakaa tiimiläisten osaamiselle

Tiimin kehittämisessä henkilökohtaisen lean-kehittämisen osakokonaisuuksia syvennetään tiimin kanssa. Henkilökohtaisen lean-kehittämisen menetelmät ja systemaattisen kehittämisen kurinalaisuus on edellytys sille, että voitte tiiminä nousta portaiden seuraavat askelmat. Varmistakaa, että tiimitasoisella leanaamisella on tiimin vetäjän tuki ja lupa käyttää osa työajastanne kehittämiseen.

Kehittäkää tiiminä organisaatiota

Tiimitasolla kehitetään pääsääntöisesti vain tiettyjä palveluja tai niiden osasia. Tiimitasolla on kuitenkin jo tärkeää pyrkiä auttamaan koko organisaatiota kehittämään koko palvelukokonaisuutta sekä niitä tapoja, joilla asiakkaiden näkemät palvelut tuotetaan ja tarjotaan.

Syventäkää tiiminä henkilökohtaisesti aloitettuja aiheita

• Rakentakaa kokonaiskuvaa tiimin asiakkaista ja mitä heille tuotatte
• Tunnistakaa hukkaa työskentelyssänne
• Kertokaa toisille tiimeille millaisia tiimin toimintaan liittyviä parannuksia olette löytäneet

Toimittajalta asiakkaalle

Henkilökohtaisen kehittämisen lisäksi tiimissä voidaan alkaa rakentaa lean-toiminnassa olennaista kokonaisvaltaista toimittajalta asiakaalle -ajattelua ja -prosessia. Tähän kannattaa tiimitasolla pyrkiä seuraavilla tavoilla:

• Selkeyttäkää visio tiimin työtehtävien kehittymisestä
  • Sopikaa, mihin suuntaan työtä pitäisi kehittää
• Vakioikaa oma yhteinen toimintatapa
  • Kuvatkaa tiimin toiminta kokonaisuutena, esim. arvovirtakartta on hyvä menetelmä tähän
  • Mikä osuus tiimin työstä on tällä hetkellä asiakkaalle arvoa tuovaa ja mikä ei
• Tasatkaa työkuormat - valmentakaa ristiin tiimin taitoja ja käykää tarvittavissa lisäkoulutuksissa
  
  • Varmistakaa, että työt jakautuvat tasaisesti
  • Varmistakaa, että työssä ei ole kohtuuttomia odotuksia

Selkeyttäkää kehityksen suunta 

Samoin kuin henkilökohtaisessa kehittämisessä, myös tiimin kehittämisessä pitää miettiä, milloin tunnistettu hukka kannattaa poistaa ja milloin muuttaa toimintaa niin, ettei hukka enää ole osa toimenkuvaa. Organisaation vision tulisi ohjata tiimin toimintaa siten, että tekemisten tärkeysjärjestystä mietittäessä tasapainotetaan nykytilassa olevien hukkien poistaminen ja nykytilasta visiota kohti pyrkiminen.

Jos visio tai sen merkitys tiimin kehittämisessä ei ole selkeä, olisi hyvä keskustella esihenkilön kanssa miten tiimin kehityssuuntaa voisi tarkentaa ja ottaa tiimin kehittyminen paremmin osaksi tiimityön priorisointia. Lean-viitekehyksessä tätä päivittäisjohtamisen ja visioidun suunnan yhteisjohtamista kutsutaan Hoshin Kanriksi. Se on keskusteluintensiivinen, mutta silti systemaattisesti dokumentoitu tapa havainnollistaa kehityssuunta ja varmistaa että suunta on organisaation strategisten tavoitteiden mukainen.

Sopikaa yhteinen toimintatapa

Tiimin voima on yhteistyössä. Kiinnittäkää tiiminä erityistä huomiota siihen, että ensin kuvaatte tiimin toiminnan täsmällisesti ja yksiselitteisesti arvovirtakartalle. Arvovirran pohjalta tiimi voi helpommin sopia, mikä on sopivin tapa parantaa tiimin toimintaa. Toteutettujen parannusten lopputuloksena pitää syntyä uusi kuvaus siitä, miten työskennellään jatkossa - ”työtapasopimus." Tämä ”sopimus” on voimassa, kunnes yhdessä löydetään vielä parempi tapa toimia, josta muodostetaan uusi työtapasopimus. Myös arvovirtakartan tulisi vastaavasti pysyä ajantasaisena. Kannattaa mieluummin tehdä pieniä muutoksia usein kuin harvakseltaan isoja. Jos varsinainen lean-arvovirtakartta tuntuu liian raskaalta työkalulta suhteessa hyötyyn, on hyvä vähintään ylläpitää tiimin "työtapasopimusta".

Tasatkaa työkuormat

Tiimi toimii parhaiten, jos kaikilla on aikaa sekä tehdä varsinaista päivätyötä että reflektoida sitä, mikä toimii ja mitä voisi kehittää. Jos jollakin tiimiläisellä on jatkuvasti liikaa työtä, hänelle muodostuu jono. Seurauksena koko tiimin työn tehokkuus laskee. Vaikka henkilö ei kokisikaan jonoa ja epätasaista kuormaa haitallisena, niin se silti hidastaa vääjäämättä tiimin yhteistä sujuvuutta ja  tehokkuutta. Lopulta kyse on asiakkaalle toimitettavan tuotoksen laadusta ja siitä, saako asiakas ylipäätään sitä mitä tarvitsee silloin kun sen tarvitsee.

Liialliset suorituspaineet myös haittaavat tiimin sujuvuutta ja tehokkuutta. Esimerkiksi tiimiläisellä voi olla työtehtäviä, joiden tekemiseen hän ei ole saanut perehdytystä tai joiden tekemiseen hän esimerkiksi tarvitsisi ohjelmistoa, jota hänellä ei ole. Oli syy mikä tahansa, ”kohtuuttomuus” (Muri) verottaa ihmisten kykyä reflektoida ja yleisemminkin haittaa yhteistyötä. Lean-menetelmissä ei siis tavoitella nopeampaa työskentelytahtia vaan sujuvuutta. Tavoite on siis poistaa sujuvuutta haittaavia tekijöitä. Sujuvuus yleensä johtaa myös nopeampiin ja laadullisempiin tuloksiin. Epätasaisesti jakautunut työ (Mura) ja kohtuuttomuus (Muri) ovat siis hukan (Muda) ohella niitä kehityskohteita, joita lean-menetelmillä oiotaan. Hukan tunnistamisesta enemmän henkilökohtaisen lean-kehittämisen osiossa.

Juhlistakaa ja jakakaa onnistumiset

Asioiden parantaminen on aina sijoitus ja ponnistus. Ottakaa hetki aikaa aina, kun saatte parannuksen tehtyä. Laakereille ei kuitenkaan jäädä makaamaan, vaan juuri juhlistettu uusi tapa pyritään lähes saman tien toteamaan heikoimmaksi kyseisen asian tilaksi kyseisessä kontekstissa ja aletaan miettimään voisiko tilannetta jotenkin parantaa. Tätä ei pidä ajatella negatiivisena asennoitumisena, vaan nimenomaan positiivisena jatkuvasti kehittymiskohtia tunnistamaan pyrkivänä ajattelutapana.

Tiimin työtapojen parantamisessa muutokset vaikuttavat useaan henkilöön, joten viestinnästä tulee entistä tärkeämpää. Viestintää on myös lean-hankkeesta päättäminen osana esim. tiimipalaveria, jotta kaikilla on hyvä näkyvyys siihen, mitä tavoitellaan ja mahdollisuus antaa oma panoksensa työtapojen parantamisen osalta. Tämä osaltaan vahvistaa myös sitoutumista muutokseen. Useat lean-työkalupohjat tukevat muutoksesta kommunikointia; Hukkakävelystä dokumentoidaan nykytila, parannus ja tukeva tapa, samoin arvovirtakarttapohjassa on yksi sivu jolla näytetään prosessikarttojen välinen parannus, A3-kehityssuunnitelma on koko kehityksen ajan ylläpidettävä tilannekuvan kommunikointiväline.

Tiimikohtaisista parannushankkeista jaettava tieto mahdollistaa myös muun organisaation oppimisen sekä näkyvyyden muutoksiin, jotka vaikuttavat vaikkapa useamman tiimin kattavan prosessin läpimenoaikoihin. Erityisesti jos tiimien väliset toimitettavat asiat muuttuvat, on hyvä sopia miten jatkossa toimitaan entistä paremmin yhdessä. 

Haastakaa muita tiimejä mukaan kehittämiseen ja pyrkikää yhdessä pääsemään tilanteeseen, jossa koko organisaatio kehittää toimintaansa jatkuvasti.

Näiden lean-toteutuksen ja jatkuvan parantamisen periaatteiden lisäksi kannattaa tutustua lean-kehitysvaiheisiin ja lean-työkaluja -osioon, jossa on yhteen paikkaan kerättynä lean-kehittämisen keskeisimmät työkalut.