Organisaation lean-kehitys

Kyvykkyyksiä ja osa-alueita, joita tarvitset lean-kehittämiseen organisaatiotasolla, henkilökohtaisen ja tiimitason lisäksi.

Mission ja vision mukainen kehittäminen

Koko organisaation kattavassa lean-kehittämisessä tulee henkilökohtaisen ja tiimitason lisäksi mahdolliseksi aito prosessien kehitys alusta loppuun.  Kun henkilökohtaisella tasolla  opitaan systemaattinen kehittäminen ja tiimitasolla löydetään yhdessä tekemisen tapoja, organisaatiotasolla tavoitellaan jo nopeutta ja tehokkuutta kaupungin mission ja vision sekä strategisten tavoitteiden mukaisissa kokonaisuuksissa. 

Lean-ajattelun kulmakiviä on tehokas linjausten ja päätöksenteon delegointi ylimmältä tasolta tiimeihin asti. Lean-ajattelussa visio on jokaisen kehityspäätöksiä tekevän johtotähtenä. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että jokainen organisaatiossa tietää, mikä on visio ja miten se ohjaa omaa henkilökohtaista lean-kehittämistä. Lean-menetelmissä perinteinen tapa yhdistää visio päivittäistoimintaan on Hoshin Kanri-kompassijohtamisen menetelmä.

Visiokeskustelun käymisessä auttaa esimerkiksi arvoketjukartta (Value Chain Map / Wardley-map).  

Kehitä liiketoimintaa

Organisaatiotasolla kehitetään palveluja ja palvelukokonaisuuksia liiketoiminnallisilla perusteilla. Kyse on silloin asiakassegmenteistä, asiakaspoluista, palvelukokonaisuuksista, palveluiden kanavista ja kohtaamispisteistä sekä prosessikokonaisuuksista. Organisaatio tutkii uusia palvelumahdollisuuksia ja kehittää niistä uusia palveluja. Samalla organisaatio kehittää olemassa olevia ja poistaa vanhentuneita. Organisaatiotasolla leanatessa käsitellään siis näiden osa-alueiden sujuvuutta, tasapainoista resursointia, tehokkuutta ja laatua liiketoiminnallisella tasolla. Olemassa olevien palvelujen prosesseja sujuvoitetaan sekä korvataan vanhentuneita palveluja  sujuvammilla. Tiimien yli kehitettäessä tarvitaan usein päätöksiä laajempaan kehittämiseen ryhtymisestä.

Lean on asiakaslähtöinen filosofia. Siksi organisaatiotasolla on tunnistettava ne asiakastarpeet (tarve eli demand), joita varten yksittäisiä palveluja ja palvelukokonaisuuksia tarvitaan (tarjoama eli offering). Helsingin kaupungilla on yli 10 000 fyysistä tai digitaalista palvelupistettä tai toimituskanavaa, joista käyttäjä saa tarvitsemansa palvelun. Palveluita on Helsingin palvelurekisterissä julkaistuna tällä hetkellä noin 750 kappaletta (palvelurekisteri).

Tarpeen ymmärtäminen ja siihen vastaavan tarjoaman kehittäminen ja toimittaminen palvelukanavien kautta asiakkaille on se ylätason kokonaisuus, jota lean-menetelmin parannetaan.

Organisaation koko lean arvovirta

Päätä lean-tekemisen aloittamisesta

Organisaation laajuinen, kokonaisvaltainen lean-kehityshanke voi tapahtua yhteistyönä useamman kustannuspaikan yli. Kehittämisellä tavoitellaan merkittäviä vaikutuksia organisaatiotasolla ja usein merkittävin panostuksin. Siksi voi usein olla järkevintä sekä budjetäärisesti että päätöksenteon ja viestinnän näkökulmasta projektoida hanke.

Arvioi tarvitaanko rahaa, ihmisten aikaa, muutetaanko liiketoiminnan prosesseja laajemminkin ja tarvitaanko hankintoja tai isompia investointeja. Näitä varten joudut valmistelemaan ja hakemaan päätökset taholta, jolla on niihin riittävä toimivalta.

Hankkeistamisen raamina voidaan käyttää joko ketterää kehitystapaa tai perinteistä vesiputousmallia. Ne avustavat päätöksentekopisteiden ja dokumentaatiotarpeiden sekä lakisääteisten ja muiden noudattamisvelvoitteiden hahmottamisessa. Itse tekeminen tehdään lean-menetelmin samaan tapaan kuin tiimikohtainen kehitys.  

Selvitä asiakastarve

Asiakkaiden tarpeiden ymmärtämisen tärkeyttä ei voi korostaa liikaa. Organisaation elinehto on tunnistaa mitä asiakas tarvitsee ja tehdä se sujuvasti sopivalla laadulla.

Kaupunkilaispalvelujen tarvetta selvittämään voidaan käyttää mm. "jobs to be done" -periaatteen mukaisia menetelmiä, kano-mallia ja laatukriteeripuuta.  On tärkeää tiedostaa, kuinka olennaista on tunnistaa asiakas ja tarve oikein: työkalut ja tavat hankkia asiakasymmärrys löytyvät kyllä. Asiakaslähtöisyys-osiosta on hyvä hakea tähän tukea.

Tunnista palveluun hakeutuminen

Asiakaspolku

Asiakastarve konkretisoituu käytännössä asiakaspolkuna. Ensin asiakas tulee tietoiseksi palvelusta joka ehkä liittyy hänen tarpeeseensa. Sitten hän harkitsee palvelua muiden ratkaisujen joukossa ja lopulta päättää.

Asiakaslähtöisessä liiketoiminnan ohjauksessa ja leanaamisessa johdetaan tätä prosessia.

Jotta asiakas voi päätyä käyttämään palvelua, hänen on ensin löydettävä se. Jotta palvelu ylipäätään voi päätyä harkintaan, sen on vaikutettava sujuvalta ja osuvalta. Jopa viranomaispalveluissa, joissa ei aina ole vaihtoehtoja, tällä on oma merkityksensä. Se miten hyvä kokemus koko polusta jää, vaikuttaa siihen, mitä asiakas kertoo muille ja mitä hän seuraavan kerran harkitsee, kun palvelua tarvitsee uudelleen.

Tuotantoprosessi on asiakasprosessille alisteinen

Palvelun toteuttaminen eli tuotantoprosessi on asiakasprosessille alisteinen. Tuotantolähtöisyydestä asiakaslähtöisyyteen siirtymisellä tavoitellaan pelkän tuotantosujuvuuden sijasta ns. parempaa konversiota eli sitä, että palvelut päätyvät asiakkaan käytettäväksi mahdollisimman sujuvasti. Tuotettu palvelu, joka ei löydy ja päädy käyttöön on tuotantokustannus ilman hyötyä. Siksi tuotannon sujuvuus on vain yksi osa palvelun arvovirtaa, joka ei edes käynnisty ilman asiakasprosessia.

Asiakaspolku vaikuttaa palvelutuotantoon

Se miten hyvin asiakaspolku on järjestetty vaikuttaa myös oleellisesti palvelutuotantokustannuksiin.

Asiakaspolun laatu vaikuttaa ainakin läpimenoaikaan ja laatuun. Pitkä läpimenoaika tarkoittaa suurempaa palvelun tuotantokustannusta. Siksi myös Helsingin kaupunkistrategian (2017) tavoitteissa nostetaan esille läpimenoaikojen lyhentäminen. Laatupoikkeamat tarkoittavat esimerkiksi toistamista ja siis yksikkökustannusten tuplaamista per palvelukerta - ja samalla myös kokonaisläpimenoajan tuplaantumista.

Asiakaskanavat sujuviksi

Palvelupolkujen muotoilussa ja sujuvoittamisessa tehostetaan asiakaskanavien käyttöä ja sisältöä niin, että oikeat palvelut löytyvät sujuvasti, niistä löytyy sujuvasti harkintaa helpottavaa tietoa sekä valinta (tilaaminen) on sujuvaa. Moderneissa digitaalisissa palvelukanavissa asiakkaan valinnoista ja toimista kerätään koko ajan tietoa. Sen pohjalta tarjotaan proaktiivisesti sopivaa palvelua. Web-sivuilla nostetaan personoidusti kiinnostava sisältö suoraan asiakkaalle. Luukkupalvelussa asiakaspalvelija löytää päätteeltään välittömästi asiakkaan profiilin ja palvelujen käyttöhistorian, mikäli asiakas on sen sallinut. Chat-palvelut, sähköpostikontaktit ja kampanjat kohdentuvat osin automaattisesti perustuen asiakkaan seurantatietoon, jos asiakas on sen sallinut.

Esimerkkejä

Perinteisimmillään asiakaspolku alkaa voi alkaa siitä, että kaupunkilainen esimerkiksi soittaa terveyskeskukseen tarvitessaan lääkäriä. Hän siis käyttää puhelinpalvelua kanavana. Terveyskeskuspalveluja saavutaan usein hakemaan terveyskeskuksesta, jolloin palvelukanavana toimii fyysinen rakennus ja vastaanottohuone. Hän siis saa palvelunsa lääkärikäyntinä. Tämän ei kuitenkaan tarvitse olla ainut kanava terveyspalveluiden saamiseen. Lisääntyvässä määrin käytetään video- ja muita etäyhteyksiä.

Toisena esimerkkinä julkisen liikenteen käyttäjä voi kävellä kohti bussipysäkkiä, samalla katsoen reittioppaasta ehdotuksia työmatkaliikkumiseensa. Hän siis käyttää digitaalista mobiilikanavaa julkisliikennepalvelun löytämiseksi. Itse palvelu koostuu pysäkistä ja bussista. Lisäksi näissäkin kahdessa esimerkissä asiakas on ensin keksinyt etsiä jostakin terveyskeskuksen puhelinnumeroa tai ladata puhelimeensa reittioppaan.

Kirjastopalvelut ovat hyvä esimerkki palvelukokonaisuudesta, joissa palvelut ja niiden kanavat ovat moninaistuneet. Aikanaan kirjasto palveli lähinnä lukemista silmällä pitäen. Vuosikymmeniä sitten tarjoama laajeni äänitteisiin ja nyt kirjastossa voi vaikkapa 3D-tulostaa uuden ikkunanavauskahvan tai varata bändille soittotilan. Samalla myös palvelujen saantiin liittyvät kanavat ovat muuttuneet. Esimerkkinä tästä vaikkapa Helsigin varaamopalvelu netissä.

Palvelukanavien suunnittelussa pitäisi ymmärtää asiakkaan maailmaa ja tavoitteita laajemmin. Kiireinen perheenisä hakee iltasatukirjan kirjastosta, lapsen tarhasta ja sopan lähikaupasta. Hänelle voi olla aidosti hankalaa käydä hakemassa vielä flunssarokote terveyskeskuksesta. Olisipa hienoa jos sen voisi saada tarhalta tai kirjastolta.  Liian usein tyydytään siihen, että tuotettu palvelu on jotain sellaista joka pitää hakea klo 9-16 välillä tietystä osoitteesta. Miten muotoilla palvelu niin, että saatavuutta voi parantaa ja kuitenkin huomioida tietosuoja, potilasturvallisuus jne?

Lisää asiakaspoluista

Perusymmärryksen asiakaspolkujen muotoilusta saa tutustumalla ns. inbound marketing -periaatteisiin. Yksi kätevä tapa on suorittaa esimerkiksi Hubspot Academyn inbound sertifikaatti verkossa.

Millä tarjoamalla asiakastarve täytetään

Asiakaskanavia pitkin konkretisoituva tarve täytetään jollakin: palveluilla, tuotteilla ja niiden yhdistelmillä. Ne muodostavat erilaisille asiakkaille erilaisia tarjoamia (offerings).

Kun palveluita on paljon ja ne muodostavat kokonaisuuksia, kuten Helsingin kaupungilla, organisaatiotasoinen lean-kehittäminen edellyttää kyvykkyyttä tunnistaa mistä palvelut koostuvat ja miten niistä muodostuu suurempia kokonaisuuksia. Muuten on mahdotonta porautua palvelujen prosesseihin organisaatiotasoisina kokonaisuuksina ja lean-kehittäminen jää tiimitasoiseksi osaprosessien parantamiseksi tai parhaimmillaankin yksittäisten palvelujen sujuvoittamiseksi. Kehittämisen organisointi -osiossa avataan palvelujen ympärille organisoitumista lisää.

Miten tarjoaman palvelut tuotetaan

Palvelutuotanto luo kyvykkyyttä  vastata asiakkaan tarpeeseen

Organisaatiotasoisen lean-kehittämisen näkökulmasta tarjoamahallinnan merkitys on kyvyssä kohdentaa lean-kehitysaktiviteetit oikeisiin kohtiin kokonaisarvovirtaa. Ei välttämättä kannata leanata organisaatiotasolla, jos loppupalvelu ei toimenpiteestä oleellisesti kohene, tai jokin muu tärkeä palvelu kärsii.

Tapa, jolla palvelua tuotetaan on lean-kehittämisessä erityisen mielenkiinnon ja kehittämisen kohteena.

Palveluja tuotetaan hyvin monella tavalla ja usealla tasolla. Esimerkiksi silloin kun suunnitellaan terveysasemakapasiteettia jollekin alueelle tehdään palveluntuotantoa. Myös päätettäessä montako lääkäriä terveysasemalle on mitoitettu alueella asuvaa potentiaalista asiakasta kohden on kyse palvelutuotannosta. Toisaalta palvelun tuotantoa on myös perusmitoitusten kausimuutokset, esimerkiksi kun talven ensi liukkaat koittavat ja huomaamme, että hiekotus ja auraus jäi tekemättä jollain alueella.

Kehitä palvelutuotantoa ja -kanavia

Palvelutuotannon lean-kehittämisessä mahdollistetaan kokonaisuuden kehittäminen yhteiseen suuntaan:

• Taustalla on aina organisaation liiketoimintatavoite ja visio.
• Tiimien tavoitteet ovat linjassa niiden sekä toisten tiimien kanssa ja tavoitteet jakautuvat aina henkilökohtaiselle tasolle asti.
• Organisaation prosessit ovat kuvattu alusta loppuun arvovirtakarttoina, joita käytetään jatkuvan kehityksen tukena.

Organisaation tasolla tavoitellaan eniten kokonaistehokkuutta tuottavia asioita. Lupaus siitä, että organisaatio voisi palvella asiakastaan nopeasti, kustannustehokkaasti ja laadukkaasti nojaa seuraaviin kyvykkyyksiin:

• Virtaus - Asiakkaalle tuotettava palvelu virtaa pysähtymättä ja jonottamatta organisaation lävitse toimittajalta asiakkaalle. Osakokonaisuudet saapuvat juuri ajallaan vaiheeseen jossa tuote tai palvelu saa sen muodon, jota asiakas odottaa saavansa.
• Imuohjaus - Asiakkaan tarpeeseen vastataan välittömästi silloin, kun asiakkaan tarve ilmenee.  Organisaation prosessit pyritään virittämään siten, että asiakas saa palvelun ilman odottamista ja juuri silloin kun hän sitä haluaa. 

Mitä virtauksen leanaaminen on

Tasaisesti virtaavaan palvelutuotantoon pyrittäessä sujuvoitetaan eri tehtävien, roolien ja työvaiheiden yhteispeliä. Leanatessa virtausta tunnistetaan odotteluja, ylikuormitusta ja muita hukan muotoja koko palvelutuotannon laajuudessa. Näitä pullonkauloja korjataan sitten niin, että palvelutuotanto toimii sujuvammin kokonaisuutena.

Virtauksen vastakohta on resurssioptimointi. Resurssioptimoinnissa maksimoidaan kalleimpien asiantuntijoiden ja investointien käyttöä niin, ettei niissä ole luppoaikaa. Muut prosessin osat voivat odottaa. Tämä lähestyminen varmistaa osittaisten käyttöastemittareiden päätymisen vihreälle prosessin kalleimmissa kohdissa, mutta käytännössä se samalla estää virtauksen muodostumisen. Tästä seuraa helposti pitkiä läpimenoaikoja katkonaisen virtauksen vuoksi, vaikka mittarit muuten näyttävätkin vihreää.

Asiakkaalle tämä näkyy pahimmillaan siten, että saadakseen kokonaispalvelun pitää osakokonaisuuksia jonottaa erikseen. Esimerkiksi terveyskeskuksessa saattaa olla erikseen jono laboratorioon,  jono kuvantamiseen, jono vastaanotolle ja vielä erillinen jono tulosten kuulemiselle.

Hyvän virtauksen tärkeimpiä hyötyjä ovat

• lyhentynyt läpimenoaika
• kustannustehostunut läpimeno
• virheiden ja laatupoikkeamien väheneminen
• valitusten, oikaisujen ja palvelun toistojen väheneminen

Mitä imuohjauksen leanaaminen on

Lean-terminologiassa puhutaan imuohjauksesta, kun tarkoitetaan sitä, että asiakas ottaa sen tuotteen tai palvelun jota tarvitsee ja organisaatio reagoi välittömästi tuottamalla uuden tuotteen juuri käytetyn tilalle. Varastoon ei asioita kuitenkaan tuoteta. Jotta imuohjaus voisi toteutua on ensin mahdollistettava yllä kuvattu virtaus.

Imuohjauksen tärkeimpiä hyötyjä ovat

• välitön palvelu asiakkaalle
• prosessissa ei tarvita varastoja, mikä tarkoittaa suoria kustannussäästöjä
• jonojen hallintaan tarvittava aika ja työpanos lähestyy nollaa
• asiakkaan saadessa palvelua välittömästi myös palaute asiakkaalta organisaatiolle on nopeaa

Kaupunkilaispalvelu vai sisäinen prosessi

Organisaatiotasolla leanatessa on myös selvästi eroteltava, leanataanko aidoille loppuasiakkaille eli kaupunkilaisille, turisteille, yrityksille ja yhteisöille näkyvää "kaupunkilaispalvelua" vai niille elintärkeää sisäistä palvelua, mikä ei näy kaupunkilaiselle. Sisäisten tukipalvelujen toimivuus on tärkeää, muttei koskaan itsenäisesti ilman, että sillä on vaikutusta kaupungin olemassaolon ja perustehtävien mukaisiin kaupunkilaispalveluihin. Sisäiset palvelut ovat yleensä horisontaalisia, joiden varassa toimii vähintäänkin useampi kaupunkilaispalvelu. Tietyt sisäiset palvelut, kuten ulkoinen viestintä, HR, useat taloushallintopalvelut ja IT koskettavat kaikkea.

Jo sisäiset palvelut voivat olla hyvinkin monikerroksisia. Lean-ajattelussa se ei silti tarkoita sitä, että sisäisiäkään palveluja kehitettäisiin irrallisina varsinaisten kaupunkilaispalvelujen toimivuudesta. Myös sisäisten palveluiden tavoitteena on "maailman toimivin kaupunki", koska kaupunki on olemassa kaupunkilaisia, kaupungissa työskenteleviä, turisteja, yrityksiä ja yhteisöjä varten. Leanissä sisäiset palveluprosessit ja niiden mittarit on allokoitu kaupunkilaispalveluihin kokonaisuuden kannalta järkevässä mitassa.

Kokonaisuutta tukevia keinoja

Kehitysportfolion hallinta auttaa koordinoinnissa. Erityisesti lean-kehittämiseen on mahdollista käyttää skaalautuvaa valmentamista (kata-valmennus), Hoshin Kanri-kompassijohtamista tai erityisesti lean-tekemiseen tarkoitettua lean-projektikarttaa.

Osallistuta kaikki ja viesti hyvin

Organisaatiotasolla on tärkeää luoda ilmapiiri ja traditio, jossa onnistumiset ja tehdyt parannukset ovat luonnollinen ja jatkuva osa kaikille saatavilla olevaa kommunikaatiota. Menestystarinoita ja vinkkejä jaetaan ja otetaan käyttöön. Organisaatio on ylpeä tavastaan kehittyä ja puhuu siitä aktiivisesti myös asiakkailleen ja laajemmalle yleisölle. Kehittyvän ja kehityksestä aktiivisesti puhuvan organisaation mahdollistaminen vaatii johdolta aktiivista tukea ja esimerkkiä.

Näiden lean-toteutuksen ja jatkuva parantamisen periaatteiden lisäksi kannattaa tutustua lean-kehitysvaiheisiin ja lean-työkaluja osioon, jossa on yhteen paikkaan kerättynä lean-kehittämisen keskeisimmät työkalut.