Henkilökohtainen lean-kehitys
Kyvykkyyksiä ja osa-alueita, joita tarvitset henkilötasoiseen leanaamiseen. Henkilökohtaisen lean-kehittämisen osaamista tarvitaan myös tiimitasolla tapahtuvaan kehittämiseen
Tehdäksesi henkilökohtaista lean-kehittämistä tarvitset vain luvan käyttää osan työajastasi oman toimintatapasi kehittämiseen. Henkilökohtaisella tasolla systemaattinen lean-menetelmien mukainen kehittäminen kannattaa aloittaa seuraavista asioista:
- Tunnista kuka on asiakkaasi ja mitä hänelle teet.
- Hahmota arvovirtakartalle (prosessiksi) miten teet töitäsi tällä hetkellä.
- Tunnista arvovirtakartalla arvo ja hukka, eli etsi ne kohdat, jotka eivät tuo suoranaista arvoa asiakkaalle.
- Onko prosessissa turhaa aidosti poistettavaa hukkaa?
- Voiko odotteluja ja muita hukkia sujuvoittaa tai automatisoida?
- Toimivatko arvoa tuottavat vaiheet sujuvasti?
- Onko ulkopuolisia esteitä?
- Mihin suuntaan työtä pitäisi kehittää?
Henkilökohtaisten työtapojen parantamiseen ei tarvita erillistä tai raskasta päätöksentekoprosessia. Olennaista on, että esimiehesi/tiimisi on tietoinen parantamiseen käyttämästäsi ajasta, tavoitteesta sekä tuloksista. Läpinäkyvyydellä mahdollistetaan se, että myös muut voivat oppia ja tehdä vastaavia parannuksia omassa työssään. Muista keskustella ja sopia työtapamuutoksista vähintään niiltä osin kuin oman toimintasi muuttaminen vaikuttaa toisiin.
Kuka on asiakkaasi ja mitä hän tarvitsee
Kuka on asiakas, mitä hän haluaa, milloin hän sen haluaa ja millaisissa määrin? Mikä on se asia, jota asiakkaasi yrittää saada tehtyä? Mitä osaa tästä asiakkaan pyrkimyksestä palvelusi edistää? Jobs-to-be-done, Kano-malli ja laatukriteeripuu ovat hyviä työkaluja määrämuotoistaa ymmärrystä siitä kuka on asiakas ja mitä hän haluaa.
Kuvaa nykyinen prosessisi
Kuvaa toiminta niin kuin se oikeasti päivittäisessä työssä tapahtuu, kaikkine vikoineen ja hankaluuksineen. Käytä arvovirtakarttaa toiminnan kuvaamiseen. Toimintaa kuvatessa tulee helposti kiusaus kuvata se vain yleisellä tasolla - mitä tehdään. Lean-kehittämisen kannalta on kuitenkin välttämätöntä kuvata myös se miten työtä tehdään.
Kehityskohteita nousee esiin, kun toiminta kuvataan riittävän tarkasti. Arvovirtakartalla pyritään piirtämään esiin toiminnassa piilossa olevat ongelmat yhteen kuvaan. Tämä auttaa ymmärtämään ongelmien suhdetta toisiinsa sekä sitä, mitä kaikkea pitää ottaa huomioon, kun ongelmia lähdetään ratkomaan.
Mikäli arvovirtakartta tuntuu liian raskaalta ensimmäistä lean parannusta ajatellen, niin kokeile lähestyä pienemmin askelin ja tee omalle työskentelyllesi hukkakävely (Gemba-kävely). Hukkakävelyllä on sama tavoite kuin arvovirtakartalla, se vain perustuu paikan päällä tapahtuvaan havainnointiin. Arvovirtakartta on hyödyllinen, kun havainnointia pitää tehostaa mallintamalla.
Mikä tuo arvoa ja mikä on hukkaa
Arvo
Arvovirtakartan tekemisen jälkeen päästään arvioimaan sitä, mikä osa prosessista on sellaista, josta asiakkaalle on hyötyä. Tämä on keskeinen vaihe lean-kehittämisessä. Miten voisi tehdä asioita fiksummin, ei vain nopeammin? Voiko lopettaa sellaisten asioiden tekemisen, joista ei ole asiakkaalle hyötyä?
Miten tunnistaa ne vaiheet joissa synnytetään niitä asioita, joita asiakas haluaa? Millä kriteereillä tämä arvottaminen pitäisi tehdä? Asiakkaalta kysyminen on hyvä tapa. Voitko osallistaa asiakkaan esimerkiksi ottamalla hänet mukaan työstämään arvovirtakarttaa?
Hukka
Entä miten tunnistaa sellaisia kehitysmahdollisia jotka eivät ole aivan ilmeisiä? Yksi lean-käsitteistä on hukka (Muda) eli ajatus siitä, että on olemassa tekemistä, jolla ei ole arvoa tai joka voi olla jopa arvoa vähentävää ja haitallista. Näitä erityyppisiä hukkia listataan yleensä seitsemää eri tyyppiä. Yksi muistisääntö eri hukan tyyppien tunnistamiseen on akronyymi "TIMWOOD."
Näistä ylimääräisen valmistaminen on haitallisinta, koska se pitää sisällään kaikki muut prosessin varrella olevat hukan tyypit. Usein hukan lisäksi puhutaan myös epätasaisesti jakautuneesta työstä (Mura) ja epäreiluista työolosuhteista (Muri). Nämä liittyvät läheisesti kahdeksanteen hukan muotoon, joka on käyttämättä jäänyt asiantuntijuus eli se, että emme välttämättä käytä kaikkien prosessissa työskentelevien osaamista prosessin kehittämiseen. Hukkakävely (Gemba-kävely) kuvaa tarkemmin, millaisia hukkia myös arvovirtakartan kuvaamasta prosessista kannattaa tunnistaa.
Valitse mitä kehittää ja mitä ei
Yleensä prosessista halutaan poistaa mahdollisimman paljon hukkaa, koska silloin asiakas saa parempia tuotteita tai palveluja nopeammin. Normaali priorisointi toimii myös lean-kehityksessä. Erotuksena yleensä on kuitenkin se, että lean-ajattelussa ei haluta ylläpitää pitkiä tehtävälistoja: pitkät tehtävälistat ovat hukkaa siinä missä muutkin jonot. Listojen ylläpitämisen sijaan etsitään priorisoimalla muutaman tärkeimmän asian kärki ja korjataan ne nopeasti. Tämä jälkeen tarkastellaan tilannetta uudestaan ja valitaan seuraava kehityksen kohde.
Kaikkea, mitä voi kehittää ei kuitenkaan kannata kehittää. Lean-menetelmillä saadaan helposti hukka näkyväksi ja voi olla houkuttelevaa syventyä mahdollisimman monen hukan poistamiseen. Tämä ei kuitenkaan aina ole kokonaisuuden kannalta järkevä tapa toimia. Jos tiimin tai organisaation visio on muuttaa prosessia sellaisella tavalla, että nyt ongelmalliseksi koettu toiminta tulee jatkossa vähenemään, niin tällaisen toiminnan korjaamiseen ei kannata käyttää aikaa. Varmista siis aina ennen kuin teet parannuksia, mihin suuntaan organisaatio on kehittymässä.
Kehitä nopeilla sykleillä
Lean-menetelmä toimii erityisen hyvin silloin kun ei ole ennalta varmaa, miten kehitystavoitteeseen päästään. Systemaattinen kokeilun ja kokeiluista oppimisen sykli auttaa etenemään pienin mutta nopein askelin kohti tavoitetta tai ongelman ratkaisua.
- Suunnittele miten uskot ongelman ratkeavan tai miten saisit lisää tietoa ongelmasta.
- Kokeile toimia suunnitelmasi mukaan.
- Tarkastele tuloksia. Olivatko ne sellaiset kuin odotit?
- Toimi sen mukaan mitä tilanteesta opit ja palaa 1. vaiheeseen suunnittelemaan seuraava askel uuden tietosi turvin.
Yleensä joudut tekemään useita parannussyklejä ennen kuin ongelma ratkeaa tai tavoite saavutetaan. PDCA-sykli auttaa pysymään systemaattisessa työskentelyssä.
Pyydä kollegaa tai esimiestäsi tukemaan sinua kehittämisessä. Tähän on tarjolla hyvä viitekehys: kata-valmennus. Valmentajan ei tarvitse olla asiaosaaja vaan hän tukee valmennettavaa systemaattisen ongelmanratkomisen noudattamisessa.
Kerro muille mitä kehitit
Lean-ajattelun mukaan pyritään poistamaan myös "pyörän uudelleen keksimisen" hukkaa. Kun löydät omassa toiminnassasi kohdan, jota onnistuit kehittämään, kerro siitä muille. Sovi esimerkiksi tiimisi kanssa, millä tavalla dokumentoitte tekemänne parannukset. Usein valokuva ja selitys ongelmasta sekä kuvaus korjauksesta ja toinen valokuva paremmin toimivasta prosessista on riittävä dokumentaatio. Käytä esimerkiksi hukkakävelyn pohjaa. Jos kyse on isommasta kehityksestä harkitse, että tekisit asiasta ongelman ratkomiseen ja kommunikointiin tarkoitetun A3-kehityssuunnitelman. Arvovirtakartta on myös tehokas tapa jakaa ymmärrystä kehityskohteesta, kun organisaatio lean-kehittäminen on tuttua organisaatiolle.
Jos teillä ei vielä ole sovittua tapaa jakaa tekemäänne kehitystä tiimin tai organisaation hyödyksi, ehdota esimiehellesi, että suunnittelette ja otatte käyttöön tällaisen tavan. Saatte lisää hyötyjä, kun teette lean-kehittämistä koko tiimin voimalla.
Näiden lean-toteutuksen ja jatkuvan parantamisen periaatteiden lisäksi kannattaa tutustua lean-kehitysvaiheisiin ja lean-työkaluja -osioon, jossa on yhteen paikkaan kerättynä lean-kehittämisen keskeisimmät työkalut.