Beta

Asiakaslähtöisyys

Helsingin kaupungin kontekstissa asiakkaita ovat esimerkiksi kaupunkilaiset, kaupungissa työskentelevät, turistit, kaupungissa toimivat yritykset ja yhteisöt sekä näitä tukeva infrastruktuuri. Asiakasryhmän tunnistamisen jälkeen selvitetään tarkemmin mitä tarpeita asiakkaalla on käsillä olevaan kehittämiseen liittyen.

Asiakaslähtöisyys kehittämisessä on käyttäjän palvelutarpeen ratkaisemista, ei mitä tahansa palvelun kehittämistä. Palvelun kehittäminen asiakaslähtöisesti alkaa aina konkreettisesti tunnistetusta asiakastarpeesta. Asiakastarpeen tunnistaminen ei löydy sisältä, vaan se löytyy ulkoa

  • kysymällä käyttäjältä tai
  • käyttämällä asiakastutkimustietoa tai
  • käyttämällä tilastoitua palvelun käyttäjän käyttäytymistietoa.

Ostaja - Maksaja - Käyttäjä

Tätä kohtaa muotoillaan parhaillaan...

Asiakkaan ymmärtäminen aivan ensiksi

Älä hyppää suoraan palvelun nykytilaan

  • Kirkastamalla ensimmäiseksi tehtävät, jotka käyttäjä haluaa hoitaa palvelullasi, olet asiakaslähtöinen. Asiakkaan hoidettava tehtävä (Jobs to be done)
  • Oman palvelun nykytilan ymmärryksellä ei siis ole itsellistä asiakasarvoa, eikä sitä voi kunnolla selvittääkään ilman, että tiedät mitä käyttäjän tehtäviä palvelun on tarkoitus ratkaista.
  • Teknisten nykytila-analyysien ja tavoitetila-analyysien tarkoitus on palvella asiakastarpeeseen vastaamista sitten, kun käyttäjän tarve on kirkastettu.

Asiakaslähtöinen palvelun oikeutus

  • Jokainen palvelu on olemassa vähintään yhtä tehtävää varten, jonka käyttäjä haluaa hoitaa joko sinun tai jonkun muun palvelun toimesta.
  • Palvelun käyttäjä valitsee sen palvelun, joka ratkaisee hänen käsillä olevan tehtävänsä sujuvimmin.
  • Kun palvelu on monopoli, esim. viranomaispalvelu, käyttäjä käyttää sitä silti joko pakosta tai ilolla.
  • Jos monopolipalvelu on liian kaukana käyttäjän tehtävän ratkaisemisesta, pyrkii käyttäjä etsimään kokonaan toisenlaisen ratkaisun muualta, tai jättää asian sikseen.

Näin fokusoidut automaattisesti kriittisiin asiakastarpeisiin

  • Kun lähestyt kehittämistarvettasi suoraan käyttäjän käsillä olevista tehtävistä, jotka hän haluaa palvelusi hoitavan, fokusoit automaattisesti nimenomaan niihin kriittisiin asiakastarpeisiin, joita tulee heti kehittää tai joita palvelusi ei vielä täytä.
  • Vain käyttäjän todellisten tarpeiden ymmärtämisellä voit huomata, kun palvelu vaatii
    • kokonaan uudella palvelulla korvaamista tai
    • kokonaan uusia lisäpalveluja tai
    • palvelun tarjoamista ja toimittamista asiakkaalle täysin uudella tavalla.
  • Muutoin keskityt olemassa olevan palvelun kehittämiseen vanhoista lähtökohdista, vaikka aika olisi niistä jo jättänytkin.

 

Asiakaslähtöisyyden vaikutus digiajassa

Mitattua tietoa vapaiden markkinoiden digipalveluista /Hubspot Academy

Kun menee hyvin:

  • 93% asiakkaista ovat halukkaita käyttämään sellaisen palvelun tarjoajan palveluja uudelleen, joiden palvelut ovat olleen hyviä.
  • 77% asiakkaista jakavat hyvät kokemuksensa palveluista sosiaalisessa mediassa ja vertailusivuilla.

Kun menee huonommin:

  • 94% asiakkaista on lopettanut yhteydet johonkin palveluntarjoajaan pelkästään tarjotun epärelevantin informaation vuoksi.
  • 74% asiakkaista todennäköisesti vaihtaa palvelun tarjoajaa toiseen, jos palvelun saanti on hankalaa ja vaihtaminen on mahdollista.
  • 51% asiakkaista lopettavat palvelujen hankinnan palvelun tarjoajalta kokonaan yhden huonon asiakaskokemuksen jälkeen, jos se on mahdollista.

Digitalisaatio mahdollistaa vaihtoehtoisia keinoja myös julkisille palveluille. Siksi on tärkeää huomioida asiakaslähtöisyys palvelujen viranomaisluonteesta huolimatta.

 

Esimerkkejä

Kuvitteellinen esimerkki kaupunkiympäristön toimialalta, HKL:

Spora on palvelu - Siirtyminen paikasta toiseen on tehtävä, joka pitää saada suoritettua sujuvasti:

  • Hyvä kokemus: Olen menossa Kamppiin tärkeään tapaamiseen. Kävely kestäisi 10 minuuttia. Sporapysäkki on vieressä ja sen mukaan spora saapuu minuutissa. Käytänpä sitä.
  • Huono kokemus: Nousen sporaan. Yhtäkkiä spora poikkeaa reitiltään ihan muualle. En edes heti huomaa sitä ja harhaudun todella kauas kohteestani. Myöhästyn tapaamisesta. Jälkikäteen kuulen, että spora oli väliaikaisesti poikkeusreitillä. Se ei minua lohduta, koska tapaaminen jäi väliin ja sillä on myös muita seurauksia. Olisin hyvin ehtinyt perille muilla keinoin, jos en olisi noussut tuohon sporaan. Miksei poikkeusreitistä ilmoitettu selkeästi jo pysäkillä? En uskalla toista kertaa käyttää sporaa, jos olen menossa johonkin tärkeään tapaamiseen.
  • Palvelun näkökulmasta kaikki toimi prosessin mukaisesti ja hyvin. Palvelu vastasi juuri siihen, mihin sen prosessin mukaisesti tulikin vastata. Spora eteni silloista reittiään aikataulussa.
  • Asiakkaan tarpeen eli tehtävän näkökulmasta palvelu oli kuitenkin epäluotettava ja se esti varsinaisen käyttäjän tehtävän suorittamisen. Vaihtoehtoja on sähköpotkulaudoista lähtien, eikä tarvitse kytätä erikseen netistä poikkeusreittitietoja. Jokaisella palvelulla on omat tehtävän hoitamisen kannalta uniikit heikot kohtansa. Reittipoikkeamat ovat yksi sellainen sporille. Sähköpotkulaudoilla korkea loukkaantumisriski on olennainen heikko kohta. Palvelun kehittämisessä etsitään mm. näitä kehityskohteita.

 

  • OIkeasti sporat ovat hieno ja upea palvelu, mutta tämä kuvitteellinen esimerkki kuvaa asiakaslähtöisyyden ja palvelun tuotantolähtöisyyden välistä eroa kuvitteellisena esimerkkinä.

 

Muihin toimialoihin sovellettuja esimerkkejä

Kerro hyvä kuvitteellinen esimerkki joltain toimialalta, niin lisäämme sen sivulle.

 

Työkaluja

Asiakas tietää parhaiten mikä hänen kokemuksena palvelusta on eli mikä toimii ja mikä ei. Ensisijainen tapa selvittää mitä asiakas tarvitsee on lähestyä asiakasta ja hakea ymmärrys mahdollisimman suoraan asiakkaalta, muun muassa tarkkailemalla ja suoraan kysymällä. Asiakkaalta kerättyä tietoa jäsennellään esimerkiksi oheisilla malleilla ja työkaluilla. Asiakkaalta hankitaan siis ymmärrystä suunnittelijan työtä varten, asiakas ei ole suunnittelija eikä toteutuksessa siten kannata rynnätä suoraan tekemään sitä mitä asiakas pyytää.

Asiakkaan hoidettava tehtävän (Jobs to be done)

  • Asiakkaan hoidettava tehtävä - eli jobs to be done -periaate (Christensen, C. Harvard Business School)
  • ”Ihmisillä on elämässään tehtäviä jotka täytyy hoitaa. Ihmiset värväävät palveluja ja tuotteita hoitamaan näitä tehtäviä.”
  • Ajattele asiakastarve tehtävinä, jotka palvelun käyttäjä haluaa sinun palvelusi hoitavan
  • Tehtävät, jotka käyttäjä haluaa sinun palvelusi hoitavan, eivät välttämättä ole niitä, jotka ensimmäisenä tulevat mieleen
  • Lue lisää...

Laatukriteeripuu - CTQ tree Critical to Quality 

  • Laatukriteeripuuta käytetään yhdistämään asiakkaan tarve niihin asioihin, jotka vaikuttavat eniten tarpeen täyttymiseen. Näistä asioista tunnistetaan missä ja miten asiakkaan kokemalle laadulle olennaiset asiat tapahtuvat. Samalla selvitetään millaisella mittarilla muutosta voidaan seurata ja mikä on mittaamiselle asetettu tavoitearvo. 
  • Lue lisää...

Kano malli

  • Asiakkaalla on tarpeita, joiden täyttymistä hän arvostaa. Jotkin näistä tarpeista asiakas olettaa palvelun täyttävän ilman muuta, osan tarpeista asiakas osaa artikuloida ja osaa tarpeista asiakas ei ole tullut ajatelleeksi, mutta on tyytyväinen jos nämä tarpeet täytetään.
  • Minimiominaisuudet eli omainaisuudet, jotka asiakas olettaa saavansa ja jos jokin näistä puuttuu asiakas ei ole tyytyväinen.
  • Enempi parempi -ominaisuudet ovat asioita, joita asiakas toivoo palvelulta tai tuotteelta
  • Vau-ominaisuudet ovat toiminallisuuksia jotka ovat positiivisia yllätyksiä asiakkaalle
  • Kano-malli auttaa innovoimaan ja tunnistamaan sellaisia palvelun ominaisuuksia, joita asiakas ei itse osaisi pyytää
  • Lue lisää...

Laatutalo

  • Laatutalossa asiakkaan tarve ja organisaation prosessit ja tekeminen yhdistetään siten, että voidaan paremmin arvioida mikä osa tekemisestä vaikuttaa mihinkin asiakkaan arvostamaan palvelun tai tuotteen ominaisuuteen
  • Lue lisää...

 

 

Luonnos